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• Utiliza uma abordagem estruturada para a resolução dos problemas que ocorrem na sua organização?
• Consegue documentar e identificar a causa-raiz (o motivo primário e principal) que esteve na origem desse problema?
• Sabe qual é a melhor abordagem para evitar que o problema volte a ocorrer?

A análise e resolução de problemas empresariais é alvo de uma miríade de métodos e técnicas que procuram estabelecer estratégias que visam a implementação de uma abordagem sistemática na resolução de problemas, no mais curto espaço de tempo. No entanto, e dada a complexidade e amplitude dos tipos de problemas que podem ocorrer numa organização, nem sempre é fácil encontrar um método único, sendo usual recorrer a um conjunto limitado de técnicas que se adaptem, não só à cultura organizacional, mas também à realidade operacional da empresa.

Um dos métodos que sobressai pela sua universalidade e capacidade de adaptação é o método da análise da causa-raiz. De uma forma genérica, este método oferece uma abordagem estruturada para a identificação dos factores que originaram um determinado evento, permitindo identificar os comportamentos, acções ou condições necessários implementar para impedir a repetição desse mesmo evento.

O Método

Na prática, o método da análise da causa-raiz procura resolver um problema através da seguinte abordagem:

1. O problema deve ser documentado

Começando pelo fim, ou seja, pela análise do estado final ou a descrição factual deste, todos os dados e evidências que demonstrem as consequências lesivas do problema devem ser levantados;

2. As causas do problema devem ser questionadas iterativamente

Tendo como base a colecção de informação do ponto anterior, deve ser aplicada a técnica dos 5 porquês. Esta técnica pretende descobrir as razões de um problema, analisando as causas que lhe deram origem, segundo uma abordagem sistemática em que se questiona iterativamente as respostas às perguntas encontradas na iteração anterior. O processo deve ser efectuado tantas vezes quantas as necessárias até a causa raiz do problema estar identificada;

3. As causas-raiz devem ser identificadas

Todas as causas-raiz devem ser reconhecidas e documentadas para posterior análise, priorização e optimização;

4. Identificação das acções correctivas

Análise e documentação das acções correctivas que, se implementadas, evitariam a ocorrência das causas raiz e outras causas entretanto identificadas. Se possível, demonstrar que a implementação destas acções correctivas levariam à não ocorrência do problema;

5. Implementação das acções correctivas e soluções

Procurar um acordo consensual para as medidas a implementar, com o estabelecimento de metas e objectivos claros e atingíveis, tendo em especial atenção a não introdução potenciais novos problemas;

6. Implementação de medidas de controlo

Assegurar a efectividade e correcção das medidas implementadas através do estabelecimento de medidas de controlo e reporte.

Sendo muito utilizada nos sistemas de gestão da qualidade, esta técnica pode, por exemplo, auxiliar o gestor da melhoria contínua na correcta identificação das causas que estão na origem do menor desempenho dos processos de gestão. Na verdade, ao invés de salientar a razão ou causa imediata do problema, o gestor deve procurar encontrar a causa-raiz que lhe deu origem.

Caso Prático

Por exemplo, e de uma forma simplista, numa situação de reclamação de atraso na entrega de uma encomenda, esta técnica pode ser aplicada da seguinte forma:

1. Identificação do problema – Levantamento dos dados da reclamação, incluindo os prazos, os produtos e os responsáveis do processo;

2. Identificação iterativa das causas (os 5 porquês) – Iterativamente, procurar aprofundar as razões do problema:

i. Qual a razão do atraso? Porque os produtos não saíram da fábrica no momento previsto.
ii. Qual a razão que explica a saída dos produtos numa data posterior ao previsto? Porque as ordens de produção estão mal escalonadas.
iii. Porque é que as ordens de produção estão mal escalonadas? Porque o cálculo das horas de produção peca sempre por defeito.
iv. Porque é que o cálculo das horas de produção está errado? Porque o software utilizado está ultrapassado.
v. Porque é que o software ainda está a ser utilizado? Porque o responsável pelo departamento de Sistemas de Informação (S.I.) não avaliou a implementação de um software alternativo.

3. Identificação da causa raiz – A causa raiz do problema acima descrito é a percepção, por parte do responsável pelo departamento de S.I., que o pacote de software actualmente utilizado não apresenta qualquer problema (por exemplo, porque não existem erros ou bugs relacionados com o software);

4. Identificação das acções correctivas – O responsável pelo departamento de S.I. deve, em conjunto com os directores de outros departamentos, avaliar regularmente os requisitos funcionais das aplicações informáticas da organização e apresentar à administração os potenciais problemas, mais-valias e soluções para as situações encontradas;

5. Implementação das acções correctivas – Estabelecimento de reuniões semestrais entre os directores dos diferentes departamentos e o director de informática e entre este e a administração;

6. Implementação de medidas de controlo – Elaboração de documentos para o registo de requisitos e avaliação de soluções num repositório acessível à administração e aos directores. Estes devem ser actualizados semestralmente, incluindo as actas das reuniões.

A flexibilidade e simplicidade deste método permite a sua aplicação de uma forma simples e imediata, possibilitando que, desde já, adopte uma nova abordagem na resolução dos problemas da sua organização.

• Na sociedade do conhecimento, a economia deve estar baseada na colaboração como um meio privilegiado para a conversão de ideias e criatividade em valor económico;
• As organizações começam hoje a entender esta realidade e procuram investir em ferramentas e métodos que permitam retirar todo o potencial dos recursos à sua disposição;
• A tecnologia actual disponibiliza as funcionalidades adequadas a esta nova realidade.

• A MBO oferece uma abordagem para a clarificação das actividades e responsabilidades da estrutura de liderança e de cada colaborador;
• No entanto, a MBO é contestada quando é abusivamente reduzida a quotas numéricas, dashboards e objectivos de curto-prazo.

A Gestão por Objectivos (do Inglês Management by Objectives– MBO) é um dos métodos mais utilizadas pelas organizações para operacionalizar os objectivos estratégicos na estrutura organizativa, ou seja, transformar a visão em acção.

A MBO oferece uma abordagem para a clarificação das actividades e responsabilidades da estrutura de liderança e de cada colaborador, facilitando a definição e o acordo de um modelo de avaliação de desempenho enquadrado nos objectivos da organização. No entanto, e apesar do seu reconhecimento, a MBO é contestada quando é abusivamente reduzida a quotas numéricas, dashboards e objectivos de curto-prazo (que, habitualmente, têm natureza financeira ou contabilística).

Esta visão reducionista da MBO cria uma cultura organizacional em que os colaboradores procuram apenas atingir objectivos imediatos, não promovendo quer a consistência de resultados, quer a colaboração e sinergia organizacional, quer a melhoria contínua de processos.

Tal abordagem assemelha-se mais ao estabelecimento de “alvos”, e não de objectivos, o que é precisamente o oposto da filosofia subjacente à implementação da MBO.

Na sua essência, a MBO é uma metodologia para o planeamento, execução e controlo de objectivos de longo prazo que contribui para a melhoria contínua das organizações.

Esta melhoria é obtida através: da comunicação bidireccional entre gestores e colaboradores; da consequente optimização de processos; e da actuação sobre os desvios e consolidação das boas práticas. Assim, um objectivo torna-se num mecanismo de salvaguarda, garantindo um envolvimento e empenho na prossecução de resultados, que são fruto, e estão alinhados, com a estratégia e rumos definidos.

A reestruturação organizacional deve passar, inicialmente, por uma abordagem BPM

• O BPM oferece uma abordagem para o alinhamento dos processos da organização com os seus stakeholders;
• Como promotor da informatização e automação das empresas, o BPM é a chave integradora entre a tecnologia e a organização.

A implementação de abordagens de gestão de processos de negócio (do inglês Business Process Management – BPM) tem sido utilizada extensivamente no alinhamento dos processos de uma organização com os requisitos dos diferentes stakeholders, designadamente clientes, fornecedores, colaboradores, administradores e investidores. Vista como uma metodologia que promove a eficácia e a eficiência organizativa, o BPM é facilmente adoptado pelas organizações, dada:

i) a facilidade com que implementa o ciclo de gestão PDCA (do inglês Plan-Do-Control-Act);
ii) as ferramentas de operação que implementa, nomeadamente o mapeamento das actividades da organização em processos estruturados e inteligíveis, e a uniformização da informação produzida;
iii) os mecanismos de controlo e actuação, nomeadamente o desenvolvimento de KPIs;
iv) a filosofia subjacente de optimização e melhoria contínua e forte adaptabilidade a mudanças nos processos de negócio.

Com base nestas características, a implementação de BPM é considerada essencial para a reestruturação de uma organização, dado o âmbito de intervenção, que contempla a totalidade das operações da organização, e a uniformização de artefactos, o que permite uma análise integral e estruturada dos processos. Adicionalmente, o BPM implementa, desde logo, os alicerces para as necessidades da gestão de actividades e recursos com base em dados produzidos em tempo real – no que hoje é referido como Inteligência Operacional.

Como promotor da informatização e automação das empresas, sendo referido como a chave integradora entre a tecnologia e a organização, o BPM conjuga a necessidade de integração de diferentes fontes de informação com a necessidade de uma, cada vez maior, capacidade de adaptabilidade das organizações, o que leva ao acoplamento do BPM com outras tecnologias de desenvolvimento e suporte como, entre outros, o SOA (Service Oriented Architecture), o BI (Business Intelligence) e os serviços Cloud. As organizações reagem a esta oportunidade exigindo plataformas que permitam a gestão das suas actividades e serviços orquestrada por processos, coordenando os fluxos de trabalho em modelos de B2B e B2C, de uma forma integral e em tempo real. As plataformas de BPM passaram a contemplar mecanismos de integração com ERPs, CRMs e Gestão Documental, ou, em alternativa, disponibilizar, num único pacote, os módulos corporativos necessários à organização.

Por outro lado, o BPM apresenta-se, também, como a pedra basilar para a introdução de diferentes métodos de gestão complementares, como o Six Sigma, o Lean ou a Gestão por Objectivos. O potencial de mudança operacional associado a estes métodos de gestão requer que os colaboradores conheçam a realidade da sua organização de uma forma estruturada, e que esse conhecimento não se restrinja apenas às suas actividades mas ao todo da organização. Os modelos, os fluxos de trabalho e de informação, as regras e as métricas de desemprenho disponibilizadas pelo BPM são fundamentais para a introdução de novos modelos de gestão e para a respectiva adaptação da organização a um processo de mudança.